“Je moet nieuwsgierig zijn, durven loslaten en jezelf laten zien.” Over deze eigenschappen moet de huidige leider in de boardroom beschikken, stelt auteur Nart Wielaard. “Je invloed ontleen je tegenwoordig niet meer aan de plek die je inneemt op de apenrots, maar aan je daden en ideeën waar je pal voor gaat staan.”
Lees verder
De tijd is voorbij dat je als leiders van een organisatie een strategie voor meerdere jaren kon bedenken, om hier vervolgens halsstarrig aan vast te houden. Een toekomstbeeld is weliswaar nog steeds noodzakelijk, maar volgens Wielaard wordt er tegenwoordig veel meer gevraagd. “Je moet voortdurend exploreren en experimenteren en dat vraagt om nieuwsgierigheid. Nieuwsgierigheid in hoe dingen beter kunnen en welke ontwikkelingen op je afkomen.”
Nieuwsgierigheid in onzekerheid
Wielaard noemt het ‘nieuwsgierigheid in onzekerheid’. “Als je vroeger nieuwsgierig was, moest je in een andere markt gaan kijken hoe ze daar hun marketing deden of bij een andere fabriek hoe ze daar hun proces zo efficiënt wisten te organiseren. Dat was redelijk statisch. Als er iets gebeurt in de buitenwereld, als er een nieuwe technologie opkomt, is het nu zaak jezelf af te vragen wat het betekent voor het werk dat je doet.Het is eigenlijk nieuwsgierigheid in permanente onzekerheid en grote volatiliteit.”
En daar schuilt een moeilijkheid in. “Leiders moeten enerzijds boven op de nieuwe ontwikkelingen zitten, maar anderzijds moeten ze ook durven loslaten. Je kunt niet meer van alle ontwikkelingen alles weten en als een goeroe op de berg gaan staan en zeggen: ‘ik weet wat er allemaal gebeurt en we gaan die kant op.’ Daarvoor is het te complex. Je moet je medewerkers op de werkvloer de ruimte en vrijheid geven.”
Speeltuin
“Je maakt voor hen als het ware een speeltuin waarin ze vrijelijk hun ding kunnen doen. Zij zien mogelijk een kans om de markt op een andere manier te benaderen, een app te ontwikkelen waarmee ze veel effectiever kunnen werken of om een betere manier van samenwerken te ontwikkelen. Medewerkers hebben tegenwoordig behoefte aan die vrijheid. Maar dat betekent niet dat ze maar kunnen gaan en staan waar ze willen. Je moet wel degelijk een hek om die speeltuin zetten waarmee jij bepaalt waar die vrijheid ophoudt en wie er wel of niet in de speeltuin mogen komen. Wat het complex maakt is dat dat over een maand heel anders kan zijn. Dat je misschien een heel ander hek moet plaatsen of deze veel ruimer moet maken. Het is heel fluïde, zonder zekerheden. Daar moet je als leider een weg in zien te vinden en dat maakt het lastig.”
Omgaan met onzekerheid
Dit maakt leiderschap in de nieuwe, steeds verder digitaliserende wereld anders. En dat is niet het enige verschil. “Nog een verschil met vroeger is dat je je invloed niet ontleent aan je plek op de apenrots, maar aan je daden en ideeën waar je pal voor gaat staan. Zelfs als je nog niet precies weet hoe je ideeën gaan uitpakken, moet je er pal voor staan en dat moet een inspirerend effect hebben op de rest van de medewerkers.”
“Daar schuilt onzekerheid in, maar dat vind ik juist de kracht van een leider. Twijfel is een heel menselijke eigenschap en getuigt van kracht. Want hoe kun je in deze wereld nou niet twijfelen aan dingen? Dat is onmogelijk. Iedereen die dat niet doet, houdt zichzelf voor de gek. Leiders mogen best wel wat twijfel laten zien. Niemand weet hoe de wereld er over een jaar precies uitziet. Wat de invloed van technologie daarin is en welke kant we precies op moeten. Je moet vooral geen mister of misses know it all proberen te zijn. Dan ben je volstrekt ongeloofwaardig.”
Gewaagde, maar geslaagde gok
Meer dan ooit is het succes van organisaties afhankelijk van hoe ze met data omgaan. Dit haakt aan bij een verhaal in het boek The CFO in Pole Position, dat Wielaard schreef samen met Mohamed Bouker en Frank Geelen. “We beginnen dat boek met een verhaal over een Formule 1-race van Max Verstappen in 2019. Tijdens de race in Brazilië rijdt hij, ongeveer tien ronden voor het einde, op de derde plek, als de twee Ferrari’s die voor hem rijden tegen elkaar botsen. Wat volgt is een safety car-situatie en Verstappen pakt de eerste plek in de race. Iedereen denkt dat hij kan winnen, maar toch wordt hij al naar één ronde naar de pitstraat geroepen voor een bandenwissel. Hij verliest zijn eerste plek aan Lewis Hamilton. De race gaat weer van start en op zijn nieuwe banden weet hij Hamilton weer in te halen en wint hij de race. Die bandenwissel was een enorme gok, maar wel gebaseerd op data. Het punt dat ik met dit verhaal wil maken is dat het heel duidelijk is waarom data relevant zijn voor in dit geval het Formule 1-team, maar ook voor bedrijven. Je wint er wedstrijden mee. Dat kun je ook voor data en technologie in het bedrijfsleven zeggen. Je wint er de strijd met de concurrentie mee. Het is van levensbelang.”
Hoe blijf je relevant?
In een Formule 1-team is dat volstrekt helder. Dat getuigt ook van het feit dat na afloop van de gewonnen race van Verstappen hoofd strategie Hannah Schmitz mee mocht naar het podium. Wielaard: “Als je dat vertaalt naar het bedrijfsleven, dan denk ik dat heel weinig boards in staat zijn om de relevantie van data en technologie helder te krijgen. Er heerst een soort van fear of missing out. Omdat je collega, concurrent of buurman iets met AI, Blockchain of RPA doet, moeten wij het ook maar doen. Maar daar begint het niet mee. Het begint niet met denken over technologie, maar hoe je relevant kunt blijven. Net zoals bij het Red Bull-team van Verstappen wordt nagedacht hoe zij de concurrentie te slim af kunnen zijn. Door op de achtergrond allerlei scenario’s te draaien en daar gecalculeerde beslissingen op te nemen. Dat denken moet je eigenlijk ook bij bedrijven krijgen.”
Niet bang zijn
Tot slot wijst Wielaard de leiders van organisaties op hun verantwoordelijkheid. “De wereld van vandaag de dag is ontzettend transparant. Als er iets misgaat, dan weet heel de wereld dat binnen een halve minuut. Daar moet je als leider niet bang voor zijn. Wat je nog vaak ziet is dat leiders in het oude paradigma zitten van hun reputatie beschermen door persberichten te sturen. Daarin hebben juristen en communicatiespecialisten zich gebogen over bepaalde zaken, zodat ze precies de juiste snaar proberen te raken. Dat werkt niet meer. Daar prikt de maatschappij doorheen.” “De leider moet zich persoonlijk laten zien en zich niet verschuilen achter PR-afdelingen en juristen. Laat je zien in het maatschappelijk debat en loop er niet voor weg. Dit heeft niet zozeer te maken met technologische ontwikkelingen, maar wel met de ultiem transparante wereld waarin we leven. Incidenten ontploffen als voetzoekers in je gezicht. Daar kun je over klagen, maar get used to it. Ga het gesprek aan en dan ga je zien dat mensen dat waarderen en veel meer vergevingsgezind zijn dan we denken. Wij denken in het algemeen dat mensen er op uit zijn om je neer te sabelen, maar als je het echte verhaal vertelt, dan valt dat best wel mee. Heb je een verkeerde keuze gemaakt, loop er dan niet voor weg. So be it.”
