Justa de Graaff speelde acht jaar in de top van de Eredivisie handbal en zette vervolgens haar carrière voort door transformaties te begeleiden bij grote corporates als ProRail, Schiphol en Dura Vermeer. “Digitale transformaties worden nog veel te veel ingestoken vanuit ICT. Terwijl het begint en eindigt bij de mens.”
Ze was van plan om dit jaar een volgende opdracht als zelfstandige aan te gaan. De website was al opnieuw vormgegeven toen ze toch koos voor een carrière bij adviesbureau Improven. Daar werd ze Director Business en IT. “Dat zegt wel iets over hoe ik in een digitale transformatie sta. Hoe belangrijk de ICT ook is, de digitale transformatie is in de eerste plaats een businesstransformatie en vraagt om mensgerichte leiders. Ik vind dat ook een grote valkuil voor digitale transformaties. Je kunt nog zo’n mooi ICT-systeem willen implementeren, als medewerkers er niet achter staan, wordt de implementatie absoluut geen succes!” Die les leerde ze in pakweg twintig jaar begeleiding van veranderingen. “Na mijn MBA aan de Vrije Universiteit Amsterdam, was ik klaar om de wereld te bestormen. Ik dacht de Unilevers en Philipsen van deze wereld aan te pakken en was in dienst bij Deloitte betrokken bij veel finance transformations. Het opzetten van shared service centers bijvoorbeeld. Wat mij destijds tegenviel, was dat het vooral spreadsheettrajecten waren. Grote trajecten pakten ze heel methodologisch aan, terwijl ik vooral wilde weten wat er omging in de hoofden van de medewerkers.”
Mensen meenemen
In de vijf jaar bij ProRail leerde ze vervolgens niet door het veld te rammen, zoals ze het zelf zegt, maar mensen mee te nemen in het traject. “Verbinding maken en vertragen om iedereen mee te kunnen nemen. Die ervaring paste niet helemaal bij de snelheid die ik normaal gesproken wil maken en was daarom erg leerzaam voor mij. Met twintig jonge honden, lean coaches genaamd, probeerden we de organisatie te veranderen. Het waren eigenlijk twintig speedbootjes die probeerden de logge tanker van koers te veranderen. Dat ging met name over het klantproces. Wie is de klant eigenlijk? En: Hoe krijgen we een lerende organisatie zodat we storingen in het netwerk beter oplossen? Dat gaat vaak over je eigen schutting heen willen en kunnen kijken, samenwerken over grenzen en continu willen verbeteren.”
Verbinding leggen
In 2018 ging ze een groot digitaal transformatieprogramma voor Royal Schiphol Group aan. In rollen als Program Improvement Manager, Program Lead Business Transformation en Project Manager Digital Finance. “Het digital finance-programma was erop gericht om meer inzicht te creëren op basis van data. Hierbij wilden we vooral simplificeren, standaardiseren en automatiseren van end-to-end-processen in finance, inkoop en ICT. Daarbij vervingen we ook verouderde on premise-systemen met cloudoplossingen. Denk aan ERP, systemen voor planning, budgettering en financiële consolidatie, een billing-systeem en een CRM-systeem. Al deze systemen gingen naar de cloud. Dat programma was zo groot dat we ook last hadden van silo’s binnen het programma. Het was belangrijk dat we ook binnen het programmateam veel tijd besteedden aan het vormgeven van de samenwerking. Van samen planningen opstellen tot aan weekstarts… Alles om de verbinding met elkaar te leggen voor een verbeterde prestatie.”
Geen vervanging
Het oorspronkelijke plan was om de transformatie in een jaar af te ronden, maar dat werden er drie. De Graaff: “Vaak weten organisaties niet goed waar ze aan beginnen en ook niet helemaal goed wat voor systeem ze kopen. ‘Vertel het ons maar’, is dan het motto. Daardoor is het zoeken naar wat precies de behoefte is. Daarbij komt dat organisaties het gewoonweg druk hebben met operationele zaken. Het is de winkel verbouwen terwijl deze open is. Een digitale transformatie is geen vervanging van de huidige systemen, maar het implementeren van een nieuwe werkwijze. Denk aan processen standaardiseren en harmoniseren. Daarbij kom je er bijvoorbeeld achter dat de data nu nog niet zijn gestructureerd om te functioneren in de nieuwe situatie. Dan moet je de data governance op poten zetten. Zo komen er steeds zaken bij die alsnog geregeld moeten worden. Verder is het belangrijk dat medewerkers meegenomen worden in de verandering en dus ook training krijgen in hoe de systemen werken. Dat alles kost vaak meer tijd dan in eerste instantie gedacht.”
Meer tijd besteden aan het voortraject
De Graaff raadt organisaties aan meer tijd te besteden aan het voortraject. “Wat moet het systeem allemaal kunnen? Hoe moet onze organisatie veranderen? Steek ook extra tijd in de medewerkers bij de leverancier met wie je gaat samenwerken. Je wilt een echt partnership waarbij je niet voor elk extraatje moet betalen. Je wilt een samenwerking waarin het geven en nemen is, over en weer. Kortom, een request for proposal voor een ICT-systeem is goed, maar je kunt er simpelweg niet alles in vatten. In ieder geval kun je er niet het gevoel in vatten dat je vertrouwen in elkaar hebt. Dat het goedkomt met de partner die je hebt uitgekozen.” Nog zo’n valkuil: “Probeer oude processen niet te vatten in een nieuw systeem. Daar ben ik geen voorstander van. Je kunt wel het systeem implementeren om naar een standaard toe te werken.” Bij Schiphol werkte De Graaff toe naar het verbeteren van het fundament. “De data op orde maken zodat je er dashboard en rapporten uit kunt halen. Die basis heb je nodig anders kun je geen verdere stappen zetten richting bijvoorbeeld robotiseren van processen of naar kunstmatige intelligentie.”
Datagedreven werken
Dan de hamvraag naar het specialisme van De Graaff: hoe krijgen organisaties hun medewerkers mee in datagedreven werken? “De vraag is eigenlijk: hoe krijg ik een lerende organisatie? Die krijg je door medewerkers aan te sporen om te mogen experimenteren. Waarbij fouten niet meteen worden afgestraft. Daarbij moet het management het voorbeeld geven. Durf je je medewerkers hun beslissingen te laten nemen op basis van data? Natuurlijk is dat voor medewerkers ook spannend, dus moet je hen helpen en stimuleren. Je kunt het ook een pilot noemen, zodat het iets van de druk wegneemt. Ga deze nieuwe manier van werken maar eens zelf ervaren. Ook kun je je medewerkers de ruimte geven om input te geven over hoe ze het systeem het beste kunnen aanwenden en eigen maken. Dat creëert een hoop energie om er eens verder in te duiken. Kortom, creëer een veilige omgeving voor medewerkers om met de systemen en data aan de slag te gaan.”
Wat betekent de verandering?
Tot slot waarschuwt De Graaff voor wat ze de bullshit bingo noemt. “Digitale transformatie klinkt goed en staat sexy. Termen als blockchain en artificial intelligence vliegen je om de oren. Maar dat zijn hypes. Als organisatie moet je kijken naar oplossingen voor een bestaand probleem. Daar moet de technologie bij passen. Je kunt niet vanuit de gedachte aan een hype vragen of de organisatie daar iets mee moet. Het werkt andersom. Kijk wat het probleem is. Kijk wat de verandering is. En begin dan gewoon met de grootst mogelijke kleine stap. Ik vind ook dat digitale transformatie te veel vanuit ICT wordt ingestoken. Die insteek zie je dan terug in businesscases die dan uiteindelijk niet met de werkelijkheid stroken. Omdat er te weinig budget is of de ingeschatte tijd wordt overschreden. Je moet samen met de business het verandertraject kunnen schetsen vooraf aan de implementatie. ICT en business moeten de digitale transformatie samen oppakken. Liefst nog met een vertaler daartussen zodat beide disciplines elkaar begrijpen. Maak daarbij als bestuurder zo concreet mogelijk wat er moet gebeuren. Knip delen op zodat het behapbaar wordt. Als er vanwege de nieuwe systemen anders gewerkt moet worden, ga er dan als bestuurder in voorop. Als het goed is, moet je als leider ook uit je comfortzone komen. Doorleef echt wat de verandering betekent. Zowel voor de organisatie als voor de medewerkers.”
