Na consultancyposities bij Scheer en Accenture, werd Van de Merbel als Chief Information Officer verantwoordelijk voor het strategisch neerzetten van informatiemanagement bij BAM International. Het is volgens hem cruciaal om alleen die technologie in te zetten die ook daadwerkelijk toegevoegde waarde levert. “Vaak is er in organisaties in de loop der jaren een haarbal aan verschillende systemen ontstaan. Met een structuur waarbij IT viel onder de financieel directeur en eigenlijk alleen maar ondersteunend was. In de jaren negentig werd er veel meer gesproken over IT-business alignment. Dat levert weliswaar meer focus op systemen die daadwerkelijk waarde toevoegen, maar die aanpak is nog geen strategische benadering. Deze aanpak gaat meer over efficiënter je werk doen, dan IT inzetten als strategisch middel om relevanter te zijn in deze digitale samenleving. Voor dat laatste moet je een stap terugzetten om een grote sprong voorwaarts te kunnen maken. Klanten, interne bedrijfsprocessen, de toename van de technologie en hoe nieuwe bedrijfsmodellen te creëren kunnen niet meer los van elkaar worden gezien.”  

Eén grote leercurve

Jansen is eigenaar van een online opleidingsplatform en consultancybureau J&M Digital Transformers, dat zich richt op managers die kennis, instrumenten en ondersteuning willen bij hun digitale transformatie. Hij doceert Digitale transformatie aan de Hogeschool Utrecht. Jansen schreef eerder al de boeken met de titels Strategic management of innovation en The Building Blocks of the Innovation Framework. “Oorspronkelijk kom ik uit de mediahoek. Bij de toenmalige uitgever Kluwer was ik als een van de eerste projectleiders bezig met database publishing. Ik kwam toen bij een moderne drukker op bezoek, waar ik een cartoon zag hangen over hoe boeken on demand uitgespuugd konden worden. Vanaf die tijd wilde ik zorgen dat dat ook daadwerkelijk zou kunnen. Printing on demand dus. Dat concept hebben we neergezet bij het Zaanse Scanlaser. De digitale technologie an sich leidde niet tot succes in de bedrijfsvoering. Het gaat namelijk niet om de digitale werkprocessen, maar vooral om wat je samen met je medewerkers en je businesspartners doet om de technologie tot een succes te maken. Je ontkomt er niet aan om grote delen van de supply chain opnieuw te ontwerpen. Kortom, je moet een nieuw businessmodel echt neerzetten en dat is één grote leercurve. In ons geval betekende de verandering dat we eerst content moesten verkopen, om deze dan pas te printen en direct naar de eindgebruiker te distribueren. Het ‘normale’ proces maar dan andersom.”

Van de Merbel: “De modellen die wij gebruiken zetten aan tot het gebruik van methoden waarbij IT’ers en medewerkers uit de business in samenwerking dicht tegen de klant aan kruipen. In die samenwerking komen ze tot processen waarin op maat gemaakte producten en diensten op een klantvriendelijke, maar schaalbare manier aan klanten geboden kunnen worden. Veelal gaat dit gepaard met het ontwikkelen van nieuwe, digitale verdienmodellen. Daar zit ook een financiële component in, want na de analysefase zul je moeten bepalen welke technologie zodanig van toegevoegde waarde is dat je daarin wilt of moet investeren.”

Over de schutting kijken

Daarbij moeten disciplines binnen het bedrijf, zoals IT, de operatie en financiën, over elkaars schutting heen kijken. Jansen: “Vaak introduceer je als gevolg van de transformatie digitale processen, diensten en applicaties die niet meer passen in de traditionele kostenstructuur.” Van de Merbel: “Je kunt de digitale transformatie niet alleen in één zuil, bijvoorbeeld IT, operatie of financiën, laten plaatsvinden. Dat zou per definitie alleen een incrementele verbetering in die betreffende zuil zijn, geen transformatie van de organisatie. Je bent één bedrijf met - als het goed is - één missie, visie en strategie. Vanuit die bedrijfsdoelstellingen pak je de transformatie op. Het implementeren van de technologie is niet het doel op zich. De bedrijfsdoelstellingen zijn je uitgangspunt. Als je dat niet als uitgangspunt hanteert, beginnen bedrijfsonderdelen uit technologieverliefdheid zelf wensen te uiten. Een veelgehoorde misvatting: ‘We moeten ook aan kunstmatige intelligentie doen.’ Of: ‘Blockchain is belangrijk.’ Terwijl dat wellicht helemaal niet in lijn ligt met de bedrijfsdoelstellingen. Kortom, probeer eerst het overall plaatje te schetsen, de spreekwoordelijke stip aan de horizon. Vervolgens formuleer je wat de bouwblokken zijn om daar te komen en zet je die in een planning weg in de tijd. Te beginnen bij laaghangend fruit waarbij je digitalisering die op de korte termijn veel effect sorteert, als eerste oppakt.”

Niet de goedkoopste willen worden

Wie technologie inzet om louter de goedkoopste te worden, gaat niet winnen, constateert Jansen. “Technologie ontwikkelt zich razendsnel. Een concurrent die een jaar later investeert, is zeer waarschijnlijk efficiënter dan jouw organisatie. En dus moet je snel weer opnieuw investeren. Dat kun je doen als de Return On Investment positief uitpakt bij een calculatie van een termijn van één jaar. Maar om binnen één jaar de investering terug te verdienen, moet een organisatie ofwel grotere volumes ofwel met meer marge draaien. Daar zit de crux: een groter marktaandeel krijg je alleen als de kostenbesparing die de investering je oplevert, direct naar lagere marktprijzen wordt vertaald. Zie hier: the rat race to the bottom. Een dergelijke strijd kent geen winnaar. Mijn advies: doe hier niet aan mee en stop met louter investeren in digitalisering om efficiënter te worden. Stop met het zijn van een traditionele organisatie en start de echte digitale transformatie.”

Van strategisch belang

Digitale transformatie is een must, constateren de heren er achteraan. Van de Merbel: “Is het niet om relevant te blijven in deze digitale samenleving, dan is het wel om jong talent aan te trekken en te houden. Young professionals willen meer en meer het idee hebben bij een organisatie te zitten die zijn zaakjes op orde heeft op dit gebied. Een organisatie die een winnaar is.” Jansen: “Om een winnaar te worden, zullen alle bestuurders van je organisatie ervan overtuigd moeten zijn dat dit van strategisch belang voor overleving is. Ze moeten snappen dat de transformatie niet per zuil is op te pakken, maar juist organisatiebreed aangepakt moet worden. Dat betekent ook dat, vanuit die bedrijfsdoelstellingen, bestuurders los moeten komen van hun eigen ICT-projectjes in hun zuil.” Van de Merbel: “Welke rol je daarvoor in je raad van bestuur zet, is per situatie verschillend. Het kan een chief technology officer, een transformatie officer of chief data officer zijn. Dat maakt me niet uit. Ik pleit niet voor een IT-manager onder een CFO. Dan wordt het, vanuit de finance discipline alleen bekeken, te smal. Terwijl je juist een organisatiebrede rol wilt, met mandaat vanuit de raad van bestuur over de hele organisatie. Juist iemand die het grote plaatje in de gaten kan houden. En dus ook kan zien in welke technologie geïnvesteerd moet worden om over vijf tot tien jaar relevant te blijven.”

Je bent geen startup

Het voorbeeld van Nike

De auteurs komen in het boek met het voorbeeld van Nike. Dat bedrijf maakt kleding en schoenen vooral in lagelonenlanden. Jansen: “Zestig procent van de consumentenprijs blijft hangen in de logistieke distributie en de retailkanalen. Maar nu hebben ze ook design en productie in hogelonenlanden. Je kunt namelijk via een configurator op een website je eigen schoen ontwerpen en die laten maken. Die verstuurt Nike rechtstreeks naar jou. Dat is minder goedkoop dan een schoen uit de winkel, maar het is wel jouw unieke schoen. Voordeel voor Nike is niet alleen dat ze die zestig procent voor retail en distributie nu in eigen zak kunnen houden, maar ook dat ze meer over jou als klant weten. Over jouw maat, jouw stijl, het soort schoenen dat je draagt en wat je bereid bent te betalen. Informatie die ze vanuit hun retailkanaal niet hebben. Je trekt op die manier de data naar je toe.” Van de Merbel: “Door bezig te gaan met digitale transformatie komen dat soort winstpunten als vanzelf naar je toe. Je gaat gaandeweg meer weten over je klant en krijgt dan onvermoede kansen te zien.”

Eigen digitale strategie

De twee auteurs komen tot een slotsom. Jansen: “Ik hoop dat bestuurders na het lezen van het boek hun eigen digitale strategie kunnen maken. Daar bieden we in het boek verschillende handvatten voor, waaronder een e-learningprogramma dat integraal deel uitmaakt van het boek.” Van de Merbel sluit aan: “Digitale transformatie begint bij wat je als bedrijf wilt zijn. Eerst bekijk je waar je nu staat en dan hoe je komt waar je wilt zijn. Ik hoop dat lezers na het lezen van het boek snappen dat digitale transformatie niet gaat over technologie, maar juist over je business en je verdienmodel. En dat je, als je een koers hebt uitgezet voor die digitale transformatie, je ook die koers aan moet houden. Transformeren doe je voor de lange termijn, met het implementeren van successen onderweg.”